梶川　みさお

社民党議員団の梶川みさおです。

それでは、通告に従いまして質問いたします。

今回は、宝塚市の人事管理政策についての質問であります。

自治体の業務は、住民の福祉の増進、安全・安心を確保し、よりよい行政サービスを提供することにあります。

そして、それを実現するためには、すべての職員が市民の声を真摯に受けとめ、限られた予算と人員の中で精いっぱい取り組んでいかなければなりません。

当然ですが、行政サービスを担う職員が元気ではなくてはなりません。職員が仕事にやりがいを感じて生き生きと働き、自分の持てる能力を最大限に発揮できることが何よりも大切なことだと思います。そして、そのことが市役所組織全体の活性化につながるものです。そのためにも、宝塚市の人事管理政策のあり方が大変重要になってきます。

しかし、現実はうまく進んでいるとは言えません。行財政改革の流れの中で、正規職員は減り続け、業務は複雑多様化して、多くの職員は業務に追われ余裕がなく、庁内に活力が見られません。

今後、さらなる行財政改革による職員への締めつけを強行すれば、重圧に耐えられず、病気になってしまう職員が出てくるおそれがあります。

市民サービスの向上のためにも、職員が業務に集中でき、健康で働き続けられる環境を整備することがとても大切なことであると思います。

以上のことを踏まえ、宝塚市が行っている人事管理政策の中の３点について質問いたします。

1. 職員の健康管理について

近年、正規職員はどんどん減少し、その補充も十分ではなく、かわりに臨時職員の採用がふえています。

一方で、業務は減らないばかりか複雑多岐にわたり、職場は本当に余裕のない状態です。

特に、国保、年金、医療、福祉関係などの窓口職場は、日常的に忙しい上、法律が変わるごとに事務手順も変わり、それを理解する時間的余裕もなく、毎日遅くまで仕事をしている状態です。それを担当する職員は疲労とストレスがたまり、周りの職員も忙しくて手伝えないため、結果的に体調を崩し、休職してしまう職員も出てきます。

そこでお伺いします。

1. 1. 過去５年間の休職中の職員数は何人ですか
   2. 休職の原因は何だと思いますか
   3. 過去５年間で復帰した職員は何人ですか
   4. その職員へはどのようにフォローしていますか
   5. その職場へはどのようにフォローしていますか
   6. 成人病検診の結果について
      1. 受診対象者数は、過去５年間で何人ですか
      2. 要観察以上の人数の過去５年間の人数は何人ですか
      3. その職員へのフォローは

以上、答弁を求めます。

2. 昇格選考制度について
   1. 昇格選考制度の達成について

宝塚市では、事務職員に対して1976年昭和51年から、事務職員と技術職員ですね、すみません、事務職員等に対して76年から副課長、係長への昇格選考制度を実施しております。ことしで35年になります。

この制度の目的は、優秀な人材の登用を図り、組織力を向上させるとのことであります。また、昇格すれば、賃金や手当などの処遇に反映されるので、公平性、透明性、納得性が確保されなければなりません。

２年前の12月議会で、目的が達成しているかの質問に対し、当時の阪上市長の答弁は、より優秀な人材の登用を図ることとともに、組織の活性化に成果を上げられたものと考えていると言われました。

しかし、とても市役所が活性化しているとは思えません。

再度お伺いします。

この制度の目的が本当に達成していると思いますか。

1. 2. 360度評価の実施について

２年前に質問した平成19年の受講率は、係長級で49.3％、副課長級で50.8％でした。なぜ、受講率がこんなに低いのかを尋ねたら、対象者増に対し、合格者が減少していることからだと考えていると答弁がありました。

しかし、配置職場による不公平感と、忙し過ぎる職場では勉強する時間もないという不公平感が原因であると思っています。

そこでお伺いします。

現在の受講率は50％を下回っていると思われますが、受講率が上がらない原因の検証と対策についてお伺いします。

次、半分以上が受講していませんが、その職員は向上心がないと思っているのですか。前にも言いましたが、１次選考は、地方自治法、公務員法の出題が主であり、配属される職場や職種によって合否が決まってしまいます。公平性に問題があるから受講する意欲がわかないのではないでしょうか。受講しない職員の中にも、１次選考で不合格になった職員の中にも、能力や意欲のある人がいるはずです。

そこでお伺いします。

能力と意欲のある職員が昇格できる制度かどうか、答弁を求めます。

上司が部下を評価するのは普通ですが、岸和田市が実施している、部下が上司を評価したり、同僚が同僚を評価するやり方を多面評価と言いますが、宝塚市では360度評価と言っています。

２年前の質問に対し、市長は、昇格選考への反映は考えていないが、上司と部下との信頼関係を構築していくための仕組みとして、360度評価の導入を検討したいと考えているとありました。

そこでお伺いします。

360度評価の実施はどうなっているのですか。

1. 3. 人事評価制度について

宝塚市は、現在人事評価制度を労働組合と小委員会を設置し、精力的に進めていることを承知しています。

人事評価制度は、地方公務員法第40条の勤務成績の評定を実施するための１つの方法です。学陽書房発行の「地方公務員法の要点」に、勤務成績の評定の意義として、こう書かれています。「能力実証の原則という公務員制度の理念を実現するため、科学的な人事行政、合理的な人事管理に役立てることを目的としている。近代的公務員制度は、身分保障とともに公正な人事行政により、公務能率の発揮と増進を図ることを基礎に成り立っている。任命権者の一方的ないしは恣意的な評価ではなく、職務遂行の実績を評価しようとするところに意義がある」と解説されています。

そのことを前提にお伺いします。

1. 1. 1. 人事評価制度の目的は何ですか
      2. 現在の進捗状況はどうなっていますか
      3. 処遇管理型ではなく人材育成型の制度に、宝塚市が目指す人事評価制度はどちらの形なのですか

お伺いします。

以上で１次質問を終わります。

梶川　みさお

それでは、２次質問に入ります。

まず、職員の健康管理についてですけど、今の答弁で、多いときで毎年30名程度の職員が休職をしているということで、心の病気というのが80％近くあるということで、非常に高い率になっています。

問題は、この心の病気が起こった原因、私は、職員数の減少ということが原因の１つであると思うんですけど、そのことについてはどのように考えてはりますか。

梶川　みさお

この間、人事課にちょっと資料をもらって、過去10年間の職員数の推移についてちょっと調べました。

常勤嘱託職員と正規職員合わせた定数職員ですね、平成13年度が2,401人、平成22年度、10年後の22年度が2,000人となっています。10年間で正規職員が401人減少しています。特に、本庁では、事務職場でそのかわりに臨時職員がふえています。人数的にトータル変わらないとしても、やっぱり正規職員がやらなければいけない仕事とか、責任持たないかんような仕事がやっぱりありまして、正規職員どんどんしんどい状態になっていますけど、このあたりについて、もう１回ちょっと答弁お願いします。

梶川　みさお

だから、正規職員10年前より400人減っているという、その休職の補充とかじゃなしに、それ、だからまた戻らな、本来正規職員、またふえないかんのに、毎年減って400人ですから、そのあたり、もうちょっと現場の実態を総務部長として認識をしてほしいと思います。

それから、所属長の責任なんですけれども、心の病を未然に防ぐために、やっぱり先ほど副市長も言われましたけれども、職員に対する働きかけですね、声かけとか。本当に職員、絶対数足らへんの違うか、人間関係がどうなっているか、そのあたりを徹底していくと言われましたけど、去年の６月に私、質問しましたけど、メンタルの疾患で長期の療養休暇をとっていた職員が、人事異動をめぐって所属長の無責任な対応で、回復してきた病状がまたもとに戻ったということを指摘させてもらいました。

そのとき、谷本総務部長は、管理職に対して、メンタルヘルスに関する研修を行っていくと言われましたけれども、そのあたりの効果、実績は上がっているんでしょうか。

梶川　みさお

よろしくお願いします。

それから、休職された人が復帰したときの試し出勤ですね、試し出勤、休職中は臨時職員が配置されていますけど、復帰されて試し出勤のときは、臨時職員は、配置はどうなるんですか。

梶川　みさお

だから、職場によっては、休職されている人が複数になったら、臨時職員の方がふえてきますわね。

そうなると、やっぱり周りの残っている、残っているいうか、周りの職員にやっぱり担当が振られますから、その辺は……、また結局それでその方が休んでいくようなことのないように、やっぱり長期の場合は正規職員をきちっと配置してほしいと思います。

それから、成人病検診の問題ですけど、受診されていない職員が４％弱いてはるんですけど、これ労働安全衛生法で雇用主が受けさせないといけない義務がありますけど、この４％の人にはどのような指導をされているんですか。

梶川　みさお

だから、いろいろ事情があるんでしょうけど、忙し過ぎて健康診断を受けられへんし、要精密検査という結果が出ても、精密検査に行かないで、忙しいからね。それで、不幸な結果になるということがありましたし、これからもあったらいけませんから、そのあたりについて、もう少し雇用主の責任をやっぱりちゃんと認識していただいて、職員が元気で生き生きと仕事ができる、そういう環境づくりに取り組んでいただきたいと思います。

ちょっと、時間がないから、次行きます。

昇格選考制度なんですけれども、さっき言いました地方自治法、地方自治法や公務員法に詳しい人が昇格されるということはわかりますけれども、それで多分１次がそこで、職場とか仕事によって、法律の仕事をしている職員はやっぱり非常にそれは有利になりますし、私は、法律を、条文覚えていなかっても、六法とか条文開いたらわかるんですから、そのことにだけで１次を合格・不合格を今決めるこの制度は、やっぱりちょっと問題があると思います。

それよりも、先ほど言った職員、部下からの要望にちゃんとこたえられる、悩みを聞き、場合によっては人事課とけんかしてでも職員をやっぱり配置してくれって、そんな部下から信頼される上司が必要やと思いますけど、そういった今の制度がそういう人が昇格できるような制度になっているかどうか、再度ちょっとお聞かせください。

梶川　みさお

それは、後でまた言おうと思っていますねんけど、私が職員のとき、若いころですけど、実際に窓口で市民と対応しとって、物すごう市民に怒られたことがあって、今でもよく役所の窓口見たら、市民に怒鳴られている職員よく見るんですけど、それは対応の仕方に問題があったとしても、その時点で職員が何ぼ謝っても、もうおさまらへんのですね。そこに課長なりがぼっと出てきておさめてもらうという。私、若いころにそういうのあって、課長が来ておさめてくれたいうのをいまだに覚えているんです。その課長、余り仕事せえへんかったけれども、昔、これは昔やからね、今は違うよ、昔やから、もう30数年前の話ですから、ふだんそんなに細かい仕事せんかっても、そういうときに、僕は、もうそういうやっぱり課長というか、そういう管理職が今なかなかいてないん違うかなと思って、そのあたり、やっぱりほんで１次落ちた人とか受講しない中にそういう人がいるん違うかなと思うし、そういう管理職を育てていかなあかんと思うんですけど、そのことと、先ほど言うた人事評価制度、１次試験で人事評価制度とリンクさせて、連携してやっていくいうあたり、もうちょっとこう……。２つ一遍に言ったからややこしくなったけれども、まず最初のやつ。そんな管理職育てていく制度にしていかなあかんと思いますけれども、どないですか。

梶川　みさお

それと、さっき平成21年度の受講率聞いてびっくりしたんですけど、さらに下がって、係長42.2、副課長42.9、これはもうこの制度の、私は、限界に来ていると思うんですけど、それで今受講対象者の気持ちから、この制度、やっぱり大分離れていると思うんですね。今、受講対象者、置かれている環境、そして退職するまでずっと受け続けないかんいう今制度になっています。

これを何とかせないかんと思うんですけど、先ほど人事評価制度と一緒に考えていく、１次試験も人事評価制度でやっていくということ言われましたけど、もうちょっと詳しく、ちょっと余り時間ないけど、ちょっとだけ詳しく言うてください。

梶川　みさお

今、市長言われた、ぜひその方向で見直しをしていただきたいと思います。

それでは、最後の人事評価制度について。

先ほど紹介しました勤務評定の解説の中に、これ、この本の、ごっつい古い本ですけど、勤務評定は原則としてすべての職員を対象として実施されるが、政策決定に参与する上級幹部職員など、能力実証原則の及ぶことの少ない職員、類似する職責の極めて少ない職員、その他勤務評定実施の困難な職員を除いてもよいというふうに、これ解説に書いてありました。

要するに、管理監督職ね、係長以上、それから企画とか総務とか財政とかいう３階の職場、そこはええとして、それ以外でそんな無理せんでもよかったん違うかなというふうに、私は解釈をしますが、このあたりについては見解を聞かせてください。

梶川　みさお

それから、この本には、処遇への反映についての解説です。勤務成績の良好な職員については、給与上の優遇措置を講じて、その職員の士気を高める。また、不良な職員については、指導を強め、必要な研修を命じ、他の職務にかえるなどをすべきであると書いてあります。

だから、この解説には、必ずしも不良な職員の給与の減額が必要とは書いていないと思いますけど、そのあたりについてどう考えますか。

梶川　みさお

私は、だから、３番目の処遇管理型は物すごう問題があると思います。人材育成型の制度にかえるべきやと思います。かえるというか、それを目指すべきやと思います。

処遇に格差をつけるのが最終目的ではなくて、職員全体のレベルアップを図ることが市役所組織の活性化で、結果、市民サービスの向上、市民の利益の増進に資するというふうに考えます。

ここで、ちょっと３つの本を紹介したいんです。これも、以前に質問したやつですけど、１つは、東大教授の高橋伸夫さんの「虚妄の成果主義」。企業でも、営業部門以外の部署で個人の業績の成果を定義することは至難のわざであろう。たまたまよい仕事にめぐり会って力を発揮する人もいるだろうし、不運につきまとわれてなかなか芽の出ない人もいる。そのような状態で処遇に差をつけられたら、不満が拡大して仕事への意欲が損なわれる。よって、成果主義は百害あって一利なしと、そこまで言われています。

２つ目、富士通の元社員の「成果主義の崩壊」。基本的には、この成果主義というのは、財政、お金を削るための目的が、民間の場合特に大きい。相対評価として、予算を超えない範囲で差をつけるということです。例えば、Ａ評価の人にボーナス、勤勉手当１万円プラスして、それが10人いたら10万円必要です。ですから、かならずＣ評価の人も10人必要なんです。たまたまＡ評価が10％、Ｂ評価が80％、Ｃ評価が10％であればちょうどうまくいくんですけど、１年目はそれでいいとして、２年目、Ｂ評価の８割の人が頑張ってＡ評価に到達し、Ａ評価が９割、Ｃ評価の１割の人も頑張ってＢ評価に持っていったとします。これは、この目的である資質の向上、皆評価が上がったということで、非常にこの成果があったんですけど、結果的に、もともとのＡ評価の人は去年１万円上がったけど、ことしは上げられへんのですね。Ａ評価の人が９割になって、Ｂ評価が１割になったら、これまで上がった人が上がらへん。ほんで、去年Ｂ評価の人が頑張ってＡ評価になって１万円上がると思ったけど、Ｃ評価の人がいないから上がらへんと。だから、これは富士通が失敗したのは、頑張ったけど上がらない人が出てきたからです。

頑張った人をつくったら、頑張っていない人をつくらなあかん。このようなこの制度の危険なところがあるわけです。

次、岸和田市職員の「元気な自治体をつくる逆転発想の人事評価」。人事評価の結果で処遇への反映をすれば組織が崩壊すると、この方は言われています。

職員の意欲、能力を高め、組織として大きな成果が得られるようにするために、人事評価制度があります。金銭報酬、地位報酬も昔のように給与資源がどんどんふえて、社員の給与水準が年々アップしていた時代は有効であった。しかし、現在の自治体では、その原資はどんどん小さくなっている。この状態で金銭報酬を使った人事管理を行えば、職員集団のモチベーションを下げることになるおそれが極めて強い。

考えてみれば、金銭報酬をしなくても、上位の１割から２割の人は、職員は頑張り続けるだろうと思う。なぜなら、これまでの給与制度の中で、既に頑張り続けている人たちだからだ。その人たちのモチベーションの源泉は、金銭や地位などではなく、もっと違うところにあるに違いない。

近年、民間の企業でも注目されているのが、コミュニケーション報酬あるいは評価報酬と言われるものだ。これは、要するに頑張ったことがきちんと評価されるということで、上司、同僚から自分がやった仕事が認められ、高く評価されたとき、また役所の窓口業務で一生懸命に対応して市民に喜ばれ、ありがとうと言われたとき、民間企業なら、お客様に喜んでもらえたときなどではないだろうか。こんなときに、頑張ってよかった、次の仕事も頑張ろうと思い、モチベーションが高くなる、こういうふうに言われています。

今の話聞かれて、何か感想ありますか。

梶川　みさお

この質問、ほかの議員の質問の中で、頑張った人とそうでない人の差を４万円ぐらいにすべきやという意見がありました。私は、そんな４万円のお金を頑張った管理職は、私は、望んでいないと思います。

財源の問題もありますし、管理職は、今の宝塚市の管理職は、チームワークを発揮して、宝塚市の窮状を何とかしようとして考えていると私は思います。それが、頑張ったからといって、仲間のだれかからのお金を、分から金銭もらえば、私は、たちまちチームワークが壊れてしまうと思います。

ちょっと、山下副市長にもう一度お伺いしますけど、総務常任委員会の中で、頑張った人が報われるようにしなければいけないと言われましたが、そのあたりの意味をもう一回教えていただけますでしょうか。

梶川　みさお

私は、すべての職員が精いっぱい頑張っているとは、そこまでは言いませんが、ほとんどの多くの職員は一生懸命市民のために頑張っていると思います。

議員も一緒で、私ら、市民から相談受けまして、それを市の関係ですから対応して、目的達成したときに、ありがとうと言われます。私は、それを聞いて、また頑張ろうと思いますし、それが私は報酬だと思います。金額に何ぼの仕事じゃなしに、金額にできない価値というものがあると思います。これは、職員も、私、一緒やと思うんです。

先ほど言いました、ここ10年で正規職員401名の減少、それで先ほども言いましたけど、ほんまに職場、日常、特に窓口職場しか見ませんけど、職員ばたばたして、窓口で、制度変わったときなんかは、それを読む時間も、その解説書を読む時間もないし、だれにも相談できひんから１人で悩んで、ほんであした市民が来て、それを説明せないかん。このときの職員のつらさというのは、私も、一遍昔経験したことあるんですけど、ほんま相当大変で、市民に迷惑かけるという悪循環があります。

私は、このような質問をしたのは、職員のことを守るというだけではなくて、職員の健康管理の問題や公平な昇格選考制度、それから人材育成型の人事評価制度を進めることで、複雑で多様化する市民のニーズに対応する職員の資質の向上……、ちょっと読みますんでね、最後ですから。

やる気と元気のある職員をふやし、市役所全体を活性化することやと思います。来庁される市民の方に誠意をもって丁寧に対応し、気持ちよく帰っていただくことが、市民サービス、行政サービスの向上と行政に対する信頼を回復することだと思います。

経済状況が厳しく、市民生活も大変苦しい状況であることは認識していますし、宝塚市の財政状況も厳しいのは十分わかっています。でも、今後これからますます人件費の削減、人員の削減ということをやっていくことが本当にいいのか、発想を見直して、金曜日に中野議員も言われましたけど、農政課の農業政策、必要なところに人と予算をつける、私は、そのことを、やっぱり必要な職場に人と予算つけて、市民の要望に対して職員が丁寧に迅速に処理することが、市民に喜んでいただける市役所組織をつくっていけるものと考えています。

職員の健康を守るためにも、必要な人員配置をしてください。

そして、昇格選考制度、人事評価制度も公平性、公正性、透明性、納得性を確保した上で実施し、人事評価制度は処遇管理型ではなく、人材育成型を進めていただき、職員が働きがいがあると思える業務改善、資質の向上、コミュニケーションの拡大を図り、活力ある市役所にして、行政の組織力と市民力の協働によって、宝塚市のまちづくりがスムーズに進められることを願いまして、私の質問を終わります。

ありがとうございました。